9月5日，全球领先的消费者洞察与市场研究机构J.D. Power|君迪正式宣布将于2025年10月17日发布品牌口碑指数 NPS（Brand Reputation Index NPS）。近年来，该指数在中国车企中广泛应用，成为衡量客户忠诚度和品牌口碑的重要工具。然而，当越来越多品牌将该指数纳入KPI体系，这一指标也开始显现出被误用、滥用甚至异化的倾向。分数在升高，但体验并没有同步改善，甚至在某些情况下出现了“看起来很好，实际却很差”的错位现象。
J.D. Power基于长期调研与服务经验，总结出当前企业在使用品牌口碑指数 NPS（Brand Reputation Index NPS）过程中面临的三大陷阱：“有数据，无洞察”、“有洞察，无行动”、“有行动，无衡量”。
陷阱一：有数据，无洞察
当前许多品牌在做品牌口碑指数NPS时，只有分数却不知道为何而得分。目前，企业过度聚焦分数本身，忽视了其背后的深层价值。很多企业虽然收集了大量打分数据，却并未同步构建对“推荐动因”的识别与分析体系。这导致一个悖论：品牌知道客户推荐了，但不知道为什么推荐；或者知道客户打了低分，但不知道具体是对哪个环节、哪个细节不满。
展开剩余70%我们在行业调研中发现，部分品牌内部甚至默认“高分等于满意”，不再追问客户为何满意或不满意。分数成为自我证明的工具，而非客户体验的镜像。这种对“结果”的执念，容易掩盖产品、服务、流程中真实存在的问题，企业也因此错失了改进体验的根本机会。
尤其是在当前全链路数字化的服务流程中，客户体验的驱动因素越来越多元，仅靠一个分数已无法反映复杂的用户心理。如果不能通过系统方式去捕捉、还原客户推荐或抵触的行为动因，那么打分结果就无法真正转化为改善体验的指引，也就很难落地到具体的流程优化和产品迭代上。
陷阱二：有洞察，无行动
有时，品牌虽已明确问题症结，但存在责任归属模糊、闭环管理缺失的问题，且闭环责任主体存在明显错位。在实际运营中，主机厂常将低分的闭环处理任务完全下沉至经销商层面，由一线执行人员直接承接客户的不满反馈与质疑诉求，而主机厂自身却极少从制度设计、流程架构等根源层面，反思导致客户低分评价的深层原因。
以具体场景为例：当客户因产品核心设计缺陷（如储物空间不足、车载系统操作逻辑混乱、座椅舒适性不足等）给出低分时，经销商受限于权限与资源，仅能通过话术安抚、形式化道歉等浅层方式回应客户，却无力推动产品设计层面的优化；反观掌握产品设计决策权与流程管控权的主机厂，因将闭环责任转嫁经销商，未能基于客户反馈启动内部跨部门协同（如联合研发、产品、质量部门），也未对产品设计、品控流程进行针对性调整。
这种责任错位导致的直接结果是：客户仅获得口头层面的歉意，却未看到实际问题的解决与体验的改善；品牌虽完成了“客户反馈 —— 立即回应”的表面流程，却因未解决核心矛盾，逐步消耗客户信任。长期来看，客户对品牌的负面认知会持续累积，不仅会直接影响其自身复购决策，还可能通过社交传播扩大负面影响，进而对品牌的市场口碑与份额造成持续性损害。
陷阱三：有行动，无衡量
在避开或解决前两个陷阱后，部分品牌虽然进行了一些业务的改进，但无法验证这些改进对业务的真正价值几何。例如，品牌为提升 品牌口碑指数NPS，针对客户反馈的维修等待时间过长问题，推出了维修进度短信提醒服务，并将该服务的推行视为闭环完成。但实际上，客户真正在意的是维修时长本身是否缩短，而非是否收到提醒短信。由于未对维修时长这一核心问题的改善效果进行有效衡量，该品牌可能在投入资源后，却未真正提升客户满意度。
分数之外，才是真实体验的开始
J.D. Power认为，品牌口碑指数 NPS（Brand Reputation Index NPS）原本是一个用来倾听客户声音、指导体验改进的战略工具，而非单一的评分指标。而近年来，该指数更是从调研思维逐步走向驱动思维——J.D. Power认为，品牌口碑指数 NPS的本质价值，不在于一个看起来“好看”的数字，而在于通过理解客户的真实反馈，驱动企业在流程、服务、产品等多个维度上持续优化。
车企要真正发挥NPS的价值，必须走出“高分迷思”，建立对客户行为动因的深刻理解，并将“闭环”从形式转变为机制。只有这样，企业才能真正把“愿意推荐”变成一种可持续的竞争优势。
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